同样是做胶卷,为什么柯达破产,这家日本企业却年收千亿?

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同样是做胶卷,为什么柯达破产,这家日本企业却年收千亿?

今天,和大家探讨一个关于企业转型的问题。转型是yb平台作为一家企业要持久发展,一定要经?悸堑奈侍狻b平台今天讨论一个行业,这个行业也许很多人都已经忘记了,这个行业就是胶卷。我相信一说到胶卷,大家一定会想起一家公司,叫柯达。在不少老板眼里,柯达更是作为一个转型失…

 

今天,和大家探讨一个关于企业转型的问题。


转型是yb平台作为一家企业要持久发展,一定要经?悸堑奈侍狻


yb平台今天讨论一个行业,这个行业也许很多人都已经忘记了,这个行业就是胶卷。


我相信一说到胶卷,大家一定会想起一家公司,叫柯达。


在不少老板眼里,柯达更是作为一个转型失败的典型案例,被yb平台反复地引以为戒。


但就在柯达宣布破产的时候,有一家跟柯达齐名的日本企业,却通过转型成功地活了下来,而且活的很滋润。


它是谁呢?这家日本企业,就是富士。


数据显示,富士2018财年销售总额约合 219.05亿美元,营业利润约合18.90亿美元。


同样是靠胶卷起家,胶卷的没落直接击垮了柯达,却没有击垮富士,它不仅活了下来,而且日子还过得蛮滋润的。

 

 

那么,富士是怎么做到的呢?


要知道,富士当年卖胶卷,还是从模仿和学习柯达开始的。


但作为后来者的富士,一直在自我研发的道路上狂奔。


到了1976年,富士凭借自研的高感度彩色负片胶卷F-II400,终于在技术上超越了柯达,富士也由此进入发展的快车道。


到了2000年,富士在日本的市场份额达到了70%,营业收入1.44万亿日元。


次年,富士的销售额首次超越柯达。


就在胶卷行业一片欣欣向荣之际,一片雪花却悄然掉落在胶卷行业的头顶上。


那是“雪崩”的前兆。


自2000年起,新数码技术的诞生,让胶卷市场遭遇重创。


世界彩色胶片市场每年以20-30%的速度下滑,仅10年时间,胶片的总需求量就跌至原来的1/10。


面对这场数码“雪崩”,富士胶片的副总裁青木良和做过一个比喻:


就像是一个汽车厂商,而世界不再需要汽车了。



 

那为什么这场“雪崩”连柯达都能击倒,就是击不倒富士么?


富士交出的答案只有两个字,转型。


当时的富士在CEO古森重隆的带领下,开始了大刀阔斧的改革。


这场改革,几乎把富士从一家胶卷公司,转型成现在的“多面手”。


富士的这场改革,其实就抓住了两个点:


一是提前研究、分析趋势,二是围绕自身的核心技术与核心竞争力,进行多元化发展。


yb平台先来说说第一个点,提前研究、分析趋势。


在胶卷销量全球萎缩之时,富士已经清楚地意识到,如果守在数码技术成像的领域里,销售额最多也只是数千亿日元规●!


要撑起这个万亿规模的“帝国”,富士必须做出选择。


富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术,在什么领域能够进一步应用这些技术。


通过将核心技术迁移,把人才、研发技术、资本,投入到和原来的核心胶片有关的技术,包括银(感光材料)的技术。


胶片的主要成分是明胶(胶原蛋白提纯产物),胶片片基是TAC膜,胶片厚度约为20微米,在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。


富士循着公司的核心技术,重点向六个业务板块去发展,包括印刷、数码影像、医药品、化妆品和高性能材料等多个领域。



 

这就要讲到第二点,围绕自身的核心技术与核心竞争力,进行多元化发展。


在富士转型的同时,柯达也在转型,柯达怎么做呢?


它的做法是,涉足医药、授权贴牌生产数码电子yb平台,还是没跳脱出自己的“业务圈”。


相反,富士的做法,就要更彻底一些。


为了加快多元化转型,富士在2006-2012年间进行了13起并购,一半以上集中在医疗健康领域。


简单来说就是,跟胶卷有关且潜力大的领域,我都要做,就是胶卷这事,我不碰了。


我记得在柯达破产的时候,富士的CEO古森重隆说:


“我不希望去批评柯达,柯达是一个非常优秀的竞争对手。但在数码时代柯达的经营是有些迷失方向的●!


事实上,柯达也没做错什么,如果非要找出它做错了什么,可能就只是败在了路径依赖上。


什么是路径依赖?


它指的是,一旦人们做了某种选择,就好比走上了一条不归之路,惯性的力量会使这一选择不断自我强化,并让你轻易走不出去。

就企业经营来说,路径依赖就是,那些成就你的东西,最后可能毁了你。

 

只不过,历史的车轮,几乎有99.99%的时间,都是在路径依赖的轨道上持续前进。



 

而一家公司要想长盛不衰,必然要摆脱路径依赖的魔咒,要想摆脱路径依赖,就必然要转型。


但转型很难,绝不是几句话就能说完的事,企业要转型,还得先从这三个层面,来摆脱惯性思维。


首先,在战略层面,老板跟高层一定要有思想上的转变。


传统企业的老板,一路摸爬滚打走过来,忙于商场却忘了学习。


面对不断变化的趋势,用的是全是以前的一套路子跟经验,思维固化严重。


这个问题不解决,企业转型不过是空话一句。


所以,转型第一步,老板一定要带好头。


不管你是请外部的培训老师,还是自己投入到学习里,再带动企业上下调整思路也罢,要想转型,必先转换思维。


其次,在战术层面,小步快跑,快速迭代。


很多传统企业的老板一听到“转型找死,不转型等死”,会有两种做法:


一种是放弃转型,守着眼前一亩三分地;


一种是一上来就全部业务推倒重来,这两种做法算不上特别好。


转型固然重要,但转型更要“谋定而后动”。


把一切都计划好,每走一小步都要有阶段性的结果,让负责转型的一把手看到希望,小步试错,及时调整方向。


 

最后,在管理层面,新老人才要实现优势互补。


很多传统企业知道自己要往互联网方面转型,但做法却是:


找到懂互联网,拥有互联网技能的人才之后,让不懂互联网的老员工,去管理这群思想先进的年轻人。


结果年轻人不服,老员工不懂,一来二去,执行什么都执行不下去。

 

 

所以,转型期的人才配置,一定要找到一个平衡点,来把新老人才融合在一起,实现优势互补。


正常来说,一个团队中一定要有懂行业,资历深的人做顾问,来把关,也要有新的创意、新的想法、新的工具来赋能。


不然的话,就像给拖拉机装上火箭发动机,分分钟就散架。


说到底,转型听上去很美,但实际上很痛。


但在外部发生变化时,yb平台如果能够主动地去变,这本身就是一个很美好的事情。


而古往今来,无论多么伟大的企业,总会从辉煌走向衰落。


而那些能够活下来的百年大企业,大多经历过这样的“转型时刻”,实现绝地求生,再次走向辉煌。

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