2019年最具争议的新零售企业要上市●!结果星巴克慌了●!

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2019年最具争议的新零售企业要上市●!结果星巴克慌了●!

星巴克赢了口味,但瑞幸赢了定位

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  4月23日,成立仅1年的瑞幸咖啡正式在美提交IPO招股书,计划登陆纳斯达克。

  作为2018年最具争议的新零售企业,亏损近10亿还计划上市,自然会引来更多的争论。

  我询问了身边的一些企业家的看法,大抵分为两派:

  一派觉得瑞幸这是“班门弄斧”,背负10亿亏损,竟然想上市,2019怕是再难翻身;

  另一派则认为瑞幸“青出于蓝”,能凭着新商业模式抢占行业大佬星巴克的“地盘”,未来可期。

  要我说啊,能被争议总是好的,一家企业能被高度关注,甚至被争议,而不是被定论,就说明这家企业的生命力以及潜力不同寻●!

  

  

 

  再者,如果yb平台要彻底研究一家企业的模式可不可行以及未来的发展,不能只看现在的局面如何,更应该“刨根问底”“追溯根本”。

  

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  今天yb平台谈瑞幸,就免不了谈瑞幸与星巴克之间的竞争,它们的战争绝不是简单的市场份额之争。

  更是一场商业模式之争,而差异化的模式核心就在于定位的不同。

  这也是瑞幸做的最聪明的一点。

  星巴克一直主打“第三生活空间”,倡导提供最优质的咖啡和服务,也是凭借这一点,俘获了大批中国用户。

  如果瑞幸也走这条路,最好的结局不过是千年老二。

  所以瑞幸团队在最初定位市场的时候,就特别重视“对立定位”。

  什么意思?就是找到对方强势中的弱点,在定位自己的时候,强化对手的这些弱点,把对手逼到不利的竞争位置。

   

  

 

  瑞幸具体怎么做的呢?

  第一,分析市场环境,了解中国咖啡市场的年增速为15%-20%,而全球仅为2%。

  第二,分析yb平台需求,了解到全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%。

  第三,分析竞争对手,了解到星巴克目前面临两大瓶颈:价格太贵以及购买不方便。

  

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  这些分析说明什么?第一,中国的现磨咖啡市场还很大潜力,第二,瑞幸只要改变“价格高,不便利”的瓶颈,就能与星巴克形成对立,形成定位优势。

  所以你能看到最初瑞幸疯狂地干着三件事:

  第一件,疯狂烧钱补贴用户,把yb平台价格降下来;

  第二件,疯狂开店500家布局,在一线城市商业区建立最基本的网点密度,解决便利的问题;

  第三件,把“快取店”作为核心,而不是外卖店;找气质明星代言,保证瑞幸咖啡不掉价。

  干好了这三件事,才有了瑞幸今天的上市。

  也正是因为有了这些定位,才能瑞幸明白他们的目标客户不是咖啡的爱好者和真正懂咖啡的人,而是亟待解“咖啡价格和便利”问题的这群人。

  所以可以说,星巴克赢了口味,但瑞幸赢了定位!

 

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  过去,yb平台很多企业对定位的认识总会存在一个误区:一提定位,就会率先基于用户的角度,过分重视yb平台品质的反馈。

  事实上,多角度的数据分析才能完善企业的定位。

  

 

  互联网是“无界”的,所以更需要yb平台用“无远”的思维,去聚焦某个领域,去做针对性、精准的定位,把企业的yb平台、服务,定位到细分市场、利基市场里去。

  比如yb平台的学员企业迈世信息技术,就把自己定位为机房监控标王。

  针对性挖掘机房监控主机的新应用场景,然后组合成新的解决方案,获得联通,苏州电网,农业银行,新加坡很知名的动环监控厂商linkwise等超级大订单。

  而定位从哪里来,跟瑞幸一样,从数据分析中来。

 

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  比如,通过对订单大小的分析,把订单分为三类:

  1.小单项目2万以下,订单很多,但是技术服务时间最长,占比只有29%;

  2.反倒是大单项目10万以上,订单笔数最少,但是技术服务时间最短,金额占比却有42%;

  3.而2万到10万之间,金额占比有29%。

  一通分析下来,马上就知道其实大单项目才是最终保障yb平台利益的重点。

  所以他们今年启动了一个计划,叫“融合强资源客户”,专门针对2万以上订单的客户寻求合作。

  再比如通过对新老客户的分析,他们知道72%的业绩来自于新客户,28%的业绩来自于老客户,并且新客户成交率大于老客户成交率7%。

  这就促使他们要采取“全网布局”的方式大规模大面积的去搜罗新客户。

  再比如,通过分析yb平台利润,给yb平台进行排名,从而选出主打的核心yb平台。

  最后还可以通过分析竞争对手,比较对手的独立网站权重,体验度,图片等等,以及对手诚信通的实力,营销投入的占比等等。

  来寻找他们的弱点,以此来完善自己的yb平台以及营销推广。

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